현대 직장과 학교는 끊임없는 네트워킹, 즉흥 발표, 빠른 의사 결정이 미덕으로 여겨지는 공간입니다. 그러나 모든 사람이 이러한 환경에서 자연스럽게 빛나는 것은 아닙니다. 특히 내향성을 지닌 이들은 과도한 자극 속에서 에너지를 급격히 소모하며, 자신이 가진 통찰과 창의성을 드러낼 기회를 잃곤 합니다. 본 글에서는 이 성향이 결코 소극적이거나 부족한 성격이 아니라, 깊은 사고·정서 조절·전략적 관찰력이라는 독자적 강점을 품고 있음을 설명하고자 합니다. 이를 위해 신경과학, 인지심리학, 조직행동 연구를 종합하여, 조용하지만 단단한 리더십과 혁신이 어떻게 가능해지는지를 살펴봅니다. 마지막으로 내향성을 가진 분들이 자신의 기질을 긍정적으로 수용하고, 활발함이 강조되는 사회적 맥락에서도 심리적 소진 없이 역량을 극대화할 수 있는 실천 전략을 제시하겠습니다. 조사에 따르면, 포춘 500대 기업 CEO 중 약 40%가 스스로를 내향적이라고 보고하며, 그들은 복잡한 문제를 조용히 숙성시키는 과정을 통해 혁신적 결정을 내렸다고 답했습니다. 이는 단순히 개인적 성향을 넘어, 조직 차원의 성과와도 밀접한 관련이 있습니다. 또한 코로나19 팬데믹 이후 원격·하이브리드 근무가 확산되면서, 깊은 집중력을 바탕으로 한 고품질 산출물이 중요한 평가 지표로 부상했습니다. 따라서 사회 구조가 점차 다변화될수록, 내향성 을 전략적 자산으로 전환하는 능력은 더욱 가치가 커질 것입니다. 본문 전반에 걸쳐 내향성 의 잠재력을 입증할 연구와 사례를 다루겠습니다.
1. 현대 사회에서 내향성이 숨겨진 이유
산업혁명 이후 이어져 온 대규모 조직 문화는 외향적 특성을 일종의 ‘표준 인력 모델’로 간주해 왔습니다. 공개적 자기표현, 즉각적 피드백, 그리고 집단적 의사소통이 성과의 지름길로 해석되었기 때문입니다. 이러한 담론은 미디어, 교육, 채용 과정 전반에 퍼져, 내향성 을 가진 이들에게 ‘변해야 성공한다’는 메시지를 끊임없이 주입했습니다. 실제로 20세기 중반 미국 경영대학원에서 사용된 리더십 평가 척도는, 토론 참여 빈도와 음성의 크기를 핵심 지표로 삼았는데, 이는 조용한 숙고 과정을 배제하는 결과를 낳았습니다.
하지만 최근 메타 분석 연구들은 협업의 질적 지표로서 다양성이 가져오는 효과를 강조합니다. 여기서 다양성은 단순히 인종·성별을 넘어 인지적 스타일까지 포함합니다. 즉, 내향성 과 외향성이 조화를 이룰 때 팀의 창의적 산출물이 극대화된다는 것입니다. 인지적 다양성 지수가 높은 팀은 특허 출원 성공률이 17% 더 높았으며, 수익성 역시 통계적으로 유의미하게 향상되었습니다. 그럼에도 불구하고, 다수의 조직이 여전히 ‘시끄러운 의견’을 우선시함으로써 내향성 의 전략적 가치를 간과하고 있습니다. 이제 왜 이런 불균형이 지속되는지 심층적으로 분석해 보겠습니다.
문화심리학적 관점에서도 비슷한 양상이 관찰됩니다. 한국과 일본처럼 집단 조화를 중시하는 사회에서는 겸손과 절제를 미덕으로 삼지만, 동시에 발표력과 사회적 네트워킹을 인재상으로 제시하는 이중적 기준이 존재합니다. 이러한 모순은 교육 과정에서 ‘말 잘하는 학생’을 과대평가하고, ‘조용히 탐구하는 학생’을 과소평가하는 평가 편향으로 이어집니다. 결국 성인기에 이르러, 조용한 기질을 가진 전문가는 자신의 핵심 역량을 인정받기 위해 추가적인 에너지와 정서 자원을 투입해야 하는 이중 부담을 겪게 됩니다.
결국 인재 관리 패러다임을 재구성하지 않는 한, 잠재력은 사장될 위험이 큽니다.
1.1. 정의와 오해
대중 담론에서 ‘내향적이다’라는 표현은 흔히 ‘수줍음이 많다’ 혹은 ‘사회성이 부족하다’와 동일시됩니다. 그러나 학술적으로 내향성 은 정서적 에너지의 원천과 자극 처리 방식에 관한 개념입니다. 융(Carl Jung)의 원형 이론에서 출발한 이 분류는, 외부 자극으로부터 에너지를 얻느냐 소모하느냐에 초점을 둡니다. 즉, 내향적인 사람은 외부 세계를 싫어하는 것이 아니라, 내부 세계에서 에너지를 재충전한다는 뜻입니다.
문제는 기업 리더십 프로그램이나 교육 현장에서 ‘적극성’을 측정할 때, 발표 횟수·네트워크 규모 등 외향적 행동 지표에만 의존한다는 점입니다. 이때 내향성 의 핵심 역량인 분석적 사고, 리스크 예측, 세밀한 관찰은 정량화되지 않아 과소평가됩니다. 결과적으로 인재 평가 알고리즘마저 편향된 데이터를 학습해, 승진 추천 모델에서 내향적 리더를 자동으로 제외하는 ‘숨은 편향(hidden bias)’이 재생산됩니다. 이러한 오류를 바로잡기 위해서는 성격 5요인 모델(NEO-PI-R)처럼, 에너지 방향성과 자극 민감도를 분리해 측정하는 정교한 평가 도구가 필요합니다.
더불어 최근 메타버스 기반 협업 도구가 확산되면서, 텍스트·비동기식 커뮤니케이션의 중요성이 커지고 있습니다. 이는 내향적인 전문가에게 자연스러운 소통 채널을 제공해, 아이디어의 질을 높이는 긍정적 효과를 창출합니다.
그러나 제도적 지원이 부족하면 이러한 이점은 사라집니다.
2. 내향성의 신경과학적 기반
성격 형질은 유전·환경의 상호작용으로 형성되지만, 최근 기능적 자기공명영상(fMRI) 연구는 내향성 을 설명하는 생물학적 근거를 명확히 보여줍니다. 가장 대표적인 차이는 중뇌 도파민 경로의 활성 패턴입니다. 외향적 개인은 보상 예측 단계에서 도파민 분비가 급격히 증가하여, 새로운 자극에 대한 접근 행동이 강화됩니다. 반면 조용한 성향 의 개인은 동일 과제에서 상대적으로 낮은 도파민 스파이크를 보이며, 자극에 대한 세밀한 평가 과정을 선호합니다.
또한 전전두엽 피질과 편도체 사이의 기능적 연결성이 높아, 위험 예측 및 정서 조절 능력이 탁월하다는 연구도 있습니다. 이는 팀 프로젝트에서 발생할 수 있는 윤리적·재무적 리스크를 조기에 식별하는 데 유리하게 작용합니다. 2023년 Journal of Neuroscience에 발표된 코호트 연구는, 내향성 점수가 높은 참가자가 문제 해결 과정에서 알파파 동조(alpha synchronization)가 두드러진다고 보고했습니다. 알파파 동조는 외부 자극을 차단하고 내적 정보 처리에 집중할 때 나타나는 뇌파 패턴으로, 복잡한 정보 통합에 최적화된 상태를 의미합니다.
흥미롭게도, 이러한 신경학적 프로필은 에너지 효율성과도 연관됩니다. 뉴런의 발화 빈도가 과도하게 높아지지 않기 때문에 대사적 비용이 감소하며, 이는 장시간 집중력을 유지하는 기반이 됩니다. 다시 말해, 내향성 은 ‘낮은 자극 환경에서 최대 성과’를 도출하는 신경경제적 전략으로 볼 수 있습니다. 이러한 관점을 이해하면, 업무 배치·공간 설계·근무 시간표 등 조직 구조를 재편할 때, 자극 강도를 조절해 인지적 다양성을 확보할 수 있는 근거를 마련할 수 있습니다.
그렇다면 실제 현장에서 이러한 차이를 어떻게 활용할 수 있을까요? 예를 들어, 고난도 분석 업무를 수행하는 데이터 과학 팀에서 낮은 소음·적절한 조명·개인 집중 부스를 제공하면, 오류율이 18% 감소하고 작업 완료 속도가 12% 빨라졌다는 실험 결과가 있습니다. 이는 신경계의 자극 임계치를 고려한 환경 설계가 내재적 효율성을 극대화함을 시사합니다. 반대로, 끊임없는 알림과 잦은 회의는 집중 리듬을 붕괴시켜 산출물 품질을 저하시킬 수 있습니다.
따라서 정책 입안자와 인사 담당자는 환경 스트레스 요인을 계량화해야 합니다.
2.1. 도파민 민감도와 자극 임계치
심리생리학 연구에 따르면, 도파민 수용체 D2의 밀도 차이는 개인의 자극 선호 경향을 결정짓는 핵심 요인입니다. 외향적 개인은 높은 도파민 민감도로 인해 ‘더 큰 보상, 더 강한 자극’을 추구하며, 이는 하이리스크·하이리턴 의사 결정 패턴으로 이어집니다. 반대로 내향성 이 높은 사람은 동일 상황에서도 보상 예측 오류가 작게 발생해, 위험 회피와 정보 수집에 더 많은 시간을 할애합니다.
실제 실험실 도박 과제(Iowa Gambling Task) 결과, 내향적인 집단은 초기 선택 속도가 느리지만, 장기 수익률은 외향적 집단보다 23% 높았습니다. 이는 ‘느리지만 정확한’ 전략의 생리적 기반을 뒷받침합니다. 한편, 저자극 환경에서 실시한 집중 지속 과제에서는, 내향성 점수가 높은 참가자가 알파파 안정성을 유지하며, 작업 기억 오류율이 15% 감소했습니다. 결국 도파민 시스템의 차별적 작동은, 내향적 개인이 리스크 관리·품질 보증·전략 기획 등 세밀함이 요구되는 직무에서 탁월한 성과를 내는 생물학적 배경을 설명합니다.
정보 보안, 항공 관제, 약물 개발처럼 오류 허용 범위가 극히 좁은 분야에서는 이러한 의사 결정 특성이 경쟁 우위를 제공합니다. 따라서 인재 선발 과정에서 ‘빠른 반응’보다 ‘정확한 평가’를 측정하는 절차가 필요합니다. 이는 장기적 품질 확보에 기여합니다.
3. 내향성의 인지·정서적 강점
많은 연구에서 내향성 은 높은 작업 기억 용량과 관련이 있는 것으로 보고됩니다. 이는 복잡한 문제를 단계별로 분해하고, 다중 제약 조건을 동시에 고려하는 능력으로 이어집니다. 예컨대, 실험 경제학 분야에서 ‘디자인 게임’ 과제를 수행한 참가자 중 내향적인 집단은 전략적 우회로를 설계해 평균 14% 높은 점수를 얻었습니다. 이러한 결과는 ‘침묵 속 사고’가 창의적 재조합을 촉진한다는 가설을 지지합니다.
정서적 측면에서도, 내향적인 사람은 타인의 미세한 표정 변화를 민감하게 감지해 공감적 의사소통을 이끌어냅니다. 캘리포니아대학 연구팀은, 내향적 점수가 높은 치료사가 이끄는 심리 상담 세션에서 내담자의 자율신경계 안정화 지표가 빠르게 회복된다는 사실을 확인했습니다. 이는 ‘조용한 공간’이 제공하는 정서적 안전망이 관계 형성의 질을 높인다는 의미입니다.
더 나아가, 조용한 성향 은 ‘반사적 사고(reflective thinking)’를 강화하여, 윤리적 의사 결정에서도 긍정적 역할을 합니다. 하버드 비즈니스 스쿨의 실험에서, 내향적 관리자 그룹은 예산 삭감 시 직원 복지와 장기적 혁신 비용을 균형 있게 고려해, 단기 수익률은 낮았지만 3년 후 기업 가치가 11% 높게 유지되었습니다. 이러한 사례는 신중한 의사 결정이 장기적 리스크를 최소화한다는 점을 보여줍니다.
결국, 내향성 은 ‘조용하지만 강력한’ 전략 자산입니다. 집중, 공감, 윤리적 판단이라는 세 가지 축이 상호 보완적으로 작용해, 복잡성이 높은 현대 조직에서 지속 가능한 경쟁력을 창출합니다.
예를 또 들어, 한 컨설팅 기업은 프로젝트 팀을 구성할 때 내향적 분석가와 외향적 프레젠터를 1:1로 매칭했습니다. 그 결과 제안서 승인율이 22% 상승했고, 고객 만족도 지표인 NPS가 15포인트 개선되었습니다. 조직 심리학자들은 이를 ‘보완적 파트너십 모델’이라 명명하며, 내향적 인재가 제공하는 깊이 있는 데이터 해석과 외향적 인재의 전달력이 시너지를 낸 사례로 평가합니다.
또한 원격 근무 체제로 전환한 IT 회사에서, 화상 회의 대신 비동기식 문서 협업 툴을 도입하자, 내향적인 개발자가 제안한 코드 최적화 아이디어가 30% 채택률을 보였습니다. 이는 의견 제출 방식이 변하면 기질적 장점이 드러날 수 있음을 시사합니다. 분명해졌습니다.
3.1. 깊은 집중과 분석적 사고
내향적인 두뇌는 ‘디폴트 모드 네트워크(Default Mode Network)’의 전환 속도가 빠르다고 보고됩니다. 이는 외부 자극이 감소했을 때 내부 시뮬레이션을 신속히 활성화해, 복잡한 가설을 시험하는 데 유리한 조건을 제공합니다. MIT 인지과학 연구소가 실시한 문제 해결 과제에서, 내향성 점수가 상위 30%인 그룹은 문제 재정의 단계에 평균 40% 이상의 시간을 할애했으며, 이는 최종 솔루션 창의성 점수와 강한 상관을 보였습니다.
이러한 집중력은 ‘딥 워크(Deep Work)’ 환경에서 극대화됩니다. 예를 들어, 90분 집중·15분 휴식으로 구성된 울트라디언 리듬을 적용한 내향적 프로그래머는, 산출 코드 라인의 버그 밀도가 외향적 동료 대비 27% 낮았습니다. 이는 방해 요인이 최소화될 때 뇌의 전두엽 피질이 장기 목표와 세부 절차를 동시에 관리할 수 있음을 시사합니다. 더불어 내향성 은 감각 처리 과부하를 줄여, 작업 메모리 용량을 ‘의미적 압축’ 방식으로 활용할 수 있게 합니다. 결과적으로, 데이터 과학·법률 분석·전략 기획과 같은 고인지 업무에서 내향적 인재는 복잡성을 체계화하는 핵심 인력으로 자리매김합니다.
조직 차원에서는 집중 구간을 보장하는 ‘사일런트 아워’를 제도화함으로써, 전사적 생산성을 끌어올릴 수 있습니다. 실제로 사일런트 아워를 도입한 핀테크 기업은 배포 오류가 18% 감소했고, 프로젝트 납기 준수율이 12% 상승했습니다. 이는 집중 품질이 수익성 지표와 직접 연결된다는 점을 보여줍니다. 또한 장기적 인재 유지에도 매우 크게 긍정적입니다.
4. 조직 및 학습 환경에서 내향성 활용 전략
내향적인 직원이 가진 잠재력을 조직이 온전히 끌어내기 위해서는, 물리적·디지털 환경 모두에서 ‘자극 조절’을 핵심 설계 원칙으로 삼아야 합니다. 첫째, 개방형 사무실 구조를 유지하더라도, 소음 차단 헤드셋·집중 부스·비동기 협업 툴을 제공해 선택적 참여권을 보장해야 합니다. 이러한 조치는 내향성 을 가진 직원이 자율적으로 에너지 관리 전략을 실행할 수 있게 만듭니다.
둘째, 회의 문화도 재설계가 필요합니다. 브레인스토밍 세션 전에 문제 정의 문서를 미리 배포하고, 참여자에게 서면 아이디어 제출 시간을 부여하면, 내향적인 구성원이 깊이 있는 의견을 공유할 기회를 확보할 수 있습니다. 실제로 이러한 프로세스를 도입한 유럽 항공 제조사는, 혁신 아이디어 포트폴리오의 다양성이 25% 증가했습니다.
셋째, 학습 관리 시스템(LMS)에 ‘마이크로 러닝’ 모듈을 탑재해, 짧은 집중 구간에 맞춘 콘텐츠를 제공하는 것도 효과적입니다. 내향적 학습자는 긴 동영상 강의보다, 5~7분 분량의 텍스트·퀴즈 기반 자료에서 학습 효율이 18% 높았습니다. 이는 정보 처리 방식이 ‘심층 읽기’를 선호하는 특성과 맞물립니다.
넷째, 성과 평가 지표에서 ‘발언 빈도’나 ‘즉흥적 발표 능력’ 같은 외향 중심 항목의 가중치를 조정하고, 분석 품질·리스크 예측 정확도·지식 공유 문서 기여도 등 정량적 산출물을 반영해야 합니다. 이러한 다차원 지표는 내향성 과 외향성 모두가 공정하게 인정받을 수 있는 기반을 제공합니다.
마지막으로, 멘토링 프로그램을 설계할 때 ‘동일 기질 매칭’과 ‘보완 기질 매칭’을 병행하면, 심리적 안전감을 확보하면서도 인지적 자극을 얻는 균형적 성장 경로를 마련할 수 있습니다. 이러한 전략은 조직 회복 탄력성을 강화하는 실질적 해법입니다.
세계은행이 72개국 공공기관을 대상으로 실시한 조사에서도, 사전 문서화·비동기 피드백 절차를 도입한 부서는 정책 오류 수정 비용이 평균 19% 절감되었습니다. 이는 내·외향 인력 모두에게 명확한 정보 처리 경로를 제공할 때, 조직 전체의 의사 결정 품질이 상승한다는 점을 뒷받침합니다.
이러한 증거는 환경 설계가 곧 경쟁력이라는 사실을 강조합니다.
4.1. 자기주도 학습 루틴
내향적인 학습자는 외부 경쟁보다 ‘내적 기준’을 통해 동기를 유지합니다. 따라서 학습 루틴을 설계할 때, 목표 설정·성과 피드백·회고 단계가 모두 개인화된 환경에서 이루어지면 효과가 큽니다. 예컨대, 하루 90분씩 세 구간으로 나누어 핵심 개념을 복습하고, 각 구간 종료 시 ‘2분 요약 노트’를 작성하는 방법이 있습니다. 이 루틴은 내향성 의 심층 정보 처리 특성과 맞물려, 장기 기억 고착률을 20% 이상 높이는 것으로 나타났습니다.
또한 디지털 툴을 활용해, 소셜 피드백을 비동기 방식으로 설정하면, 과도한 실시간 자극 없이도 협업 학습의 장점을 누릴 수 있습니다. 예를 들어, 깃허브나 노션에서 이루어지는 코드 리뷰·문서 코멘트는 ‘시간을 두고 숙고한 답변’을 가능하게 해, 토론의 질을 향상시킵니다. 이때, 내향성 을 가진 학습자는 자신의 논리를 체계화할 시간을 확보하므로, 외향적 동료와의 지식 교류가 상호 보완적으로 작동합니다.
연구에 따르면, 비동기 피드백 주기가 24시간일 때 학습자의 개념 전이 점수가 가장 높았습니다. 이는 정보 소화 시간을 충분히 부여하면, 메타인지적 오류를 스스로 교정할 기회를 얻기 때문입니다. 따라서 루틴 설계 시 ‘숙성 시간’을 변수로 포함하는 것이 중요합니다. 이는 장기 성과 예측에도 매우 크게 긍정적입니다.
5. 사회적 관계 구축 방법
내향적인 사람은 소규모·심층 대화를 선호하기 때문에, 관계의 ‘양’보다 ‘질’에 초점을 맞추는 전략이 필요합니다. 첫 단계는 ‘의도적 네트워킹’입니다. 즉, 무작위 이벤트 참석 대신, 공통 관심사가 분명한 소규모 모임을 선택함으로써 대화의 깊이를 확보합니다. 이러한 전략은 내향성 이 가진 에너지 효율성을 극대화합니다.
두 번째 단계는 ‘청취 기반 리더십(listening leadership)’을 실천하는 것입니다. 예를 들어, 회의에서 발언 빈도는 낮더라도, 핵심 요점을 정리해 공유 문서로 배포하면, 팀원은 높은 신뢰감을 느끼게 됩니다. 연구에 따르면, 이런 리더는 팔로어십 지수가 15% 높았고, 조직 몰입도 역시 증가했습니다.
세 번째로, 디지털 플랫폼에서의 관계 관리도 중요합니다. 비동기 메시징은 내향적 사용자에게 심리적 안전감을 제공하나, 과도한 텍스트 교류는 오해를 낳을 수 있습니다. 따라서 주 1회 화상 혹은 음성 통화를 배치해, 비언어적 단서를 보완하는 ‘하이브리드 소통’을 권장합니다. 이는 사회적 소진을 최소화하면서도 유대감을 유지하는 방법입니다.
마지막으로, 내향성 을 가진 개인이 스스로를 보호하기 위한 ‘에너지 회복 루틴’—예를 들어, 산책·저강도 요가·저널링—을 사전에 일정표에 넣어두면, 사회적 활동 이후 회복 시간을 단축할 수 있습니다. 이러한 관리 전략은 지속 가능한 관계 구축의 토대를 마련합니다.
심리적 자본(psychological capital) 연구에서는, 자아 효능감·희망·회복 탄력성이 높은 내향적 개인이 장기적 관계 만족도가 더욱 높다고 보고합니다. 이는 표면적 네트워킹보다 깊은 상호 의존 관계를 선호하는 특성 때문입니다. 따라서 내향성 을 기반으로 한 관계 구축은 ‘신뢰 형성 곡선’을 가파르게 만드는 촉매제로 작동합니다.
이를 위해서는 관계 목표를 명확히 정의해야 합니다.
6. 결론 및 실천 로드맵
이 글에서는 조용한 기질이 가진 신경학적·인지적·정서적 이점을 다각도로 살펴보았습니다. 이제 내향성 을 지닌 독자가 실제 생활에서 활용할 수 있는 세 단계 로드맵을 제안합니다. 첫째, ‘자극 회계’를 작성하십시오. 하루 동안 접한 소음, 회의, 메시지 알림을 수치화해, 에너지 소모 패턴을 시각화합니다. 둘째, ‘심층 작업 블록’을 확보하십시오. 주 3회 이상 90분 집중 세션을 달력에 고정하면, 복잡한 문제 해결 능력이 비약적으로 향상됩니다.
셋째, ‘회복 의식(recovery ritual)’을 일상화하십시오. 산책, 명상, 저널링 등 저자극 활동을 통해 신경계를 안정화하면, 성과 지속성이 확보됩니다. 마지막으로, 내향성 을 조직 차원에서 인정받기 위해, 동료와 상사를 대상으로 자신의 최적 업무 환경을 명시적으로 공유하는 ‘개인 사용자 설명서’를 작성해 보십시오. 이러한 투명성은 불필요한 오해를 줄이고, 협업 효율을 높이는 실질적 도구가 됩니다.
연구 결과, 개인 사용자 설명서를 도입한 팀은 분쟁 조정 시간이 30% 감소했으며, 프로젝트 납기 준수율이 10% 향상되었습니다. 이는 기질 기반 정보 공유가 조직 문화를 개선하는 메커니즘임을 입증합니다. 또한 내향적인 리더가 팀을 이끌 경우, 구성원의 업무 몰입도가 8% 높았다는 보고도 있습니다. 이러한 데이터는 ‘조용한 리더십’이 성과와 상관됨을 시사합니다.
참고 사이트
- Quiet Revolution: 수전 케인(Susan Cain)이 운영하는 플랫폼으로, 내향적인 개인의 리더십·커리어 개발 사례와 실용 전략을 다룹니다. 특히 내향성의 사회적 가치에 대한 풍부한 인터뷰와 자료를 제공합니다.
- American Psychological Association: 성격 5요인 모델과 내향·외향 스펙트럼에 관한 최신 연구 개요를 제공하며, 조직 환경에서 내향성이 어떻게 발현되는지를 심층 분석한 기사도 포함합니다.
- Harvard Business Review: ‘Quiet Leadership’ 시리즈를 통해, 내향적 리더가 조직 혁신을 이끄는 구체적 사례와 지표를 소개합니다.
- Neuroscience News: 도파민 경로, 알파파 동조 등 신경과학적 메커니즘을 일반 독자도 이해하기 쉬운 언어로 설명하며, 내향성 관련 뇌 영상 연구 결과를 주기적으로 업데이트합니다.
참고 연구
- Cain, S. (2012). Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking. New York, NY: Crown Publishing.
- Wilmot, M. P., & Ones, D. S. (2021). A meta‑analysis of the relationship between the Five‑Factor Model of personality and workplace safety. Journal of Applied Psychology, 106(3), 410–433.
- Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528–550.
- Kajimura, S., & Nomura, M. (2016). Neural bases of self‑consciousness: Comparison of spontaneous resting‑state activity between highly introverted and extraverted individuals. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 11(8), 1147–1155.